12 de Agosto de 2022



JOSÉ CARLOS PEREIRA

Especialista em Vendas e Negócio Internacional






Os famosos KPI e os novos CPI





Atividade não é sinónimo de produtividade. Ser muito ativo na má direção pode ser um de­sas­tre. Por isso, quando me pe­dem motivação e atitude nas equipas que treino, primeiro prefiro conhecer a estratégia, a abordagem, o modelo e os processos.

Estando uma equipa de vendas na má direção, se apenas me focar na motivação estarei somente a acelerar uma caminhada para o abismo, ou seja, vender mal e com maior velocidade – fica aqui um aviso à navegação para os motivational speakers e para alguns coaches transformacionais. Ninguém motiva ou transforma alguém – quando muito, inspira ou influencia com um motivador de ação. A motivação vem de dentro!

A performance avalia para dentro (organização/negócio), quando falamos de KPI (Key Perfomance Indicators), e para fora (cliente), quando falamos de CPI (Customer Performance Indicators). A propósito, já ouviu falar em CPI?

Se sim, fantástico, pois a maioria, pelo que me é dado conhecer, não. E, já agora, um pedido de desculpa por um arranque tão agressivo! Já dizia Richard Freyman: “prefiro uma pergunta com uma resposta difícil, do que uma resposta que não pode ser questionada”. 




Entro logo a “matar” neste artigo, abrindo hostilidades. Indicadores de atividade não são indicadores de performance (há quem pense que sim!).




O cliente nem sempre tem razão, mas é claramente a razão de ser do nosso negócio. É um dos ativos mais importantes de um negócio, e toda a empresa deveria estar orientada para resolver os problemas e necessidades dos seus clientes, acrescentando valor no seu processo – o tal customer centric de que se fala muito, mas depois, na prática, o que se faz? Medem-se KPI até à exaustão, mas ninguém mede os CPI. Já consegui captar a sua atenção? Espero que sim.

Avaliamos até à exaustão como o comportamento do cliente impacta o negócio e qual o resultado para o negócio da atividade (desempenho) do cliente. E isto diz alguma coisa sobre quem compra, conveniência e expe­riência? Porque compra? O que o leva a comprar? O que o leva a decidir? Porque nos escolhe como fornecedor? Porque se sente satisfeito com a nossa marca ou mesmo fidelizado? Porque se sente bem (seguro, sem medos) dentro da nossa tribo ou status que lhe proporcionamos? Porque me recomen­daria a outro cliente? E a quem?

Estas perguntas servem para construirmos os CPI, pois dão resposta à experiência que um produto/serviço tem na vida do cliente como pessoa ou como empresa. Calma com essa ansiedade de já querer alguns insights! Vamos lá chegar, mais à frente, com exemplos práticos para passar a utilizar.

Temos de resolver problemas nas vendas e entregar resultados. Limpar obstáculos, transferir confiança, mere­cer a discriminação positiva de quem compra (influenciar a decisão), retirar medos na decisão para satisfazer as suas expectativas e desejos, assim como a rapidez e facilidade com que entregamos esses resultados.

Os KPI recompensam a equipa pelo cumprimento de certas metas que levam ao melhor resultado da empresa, independentemente do resultado dese­jado pelo cliente. Contudo, os objetivos da nossa equipa e os do cliente nem sempre estão alinhados, o que pode criar dificuldades em proporcionar ao cliente a melhor experiência possível (excedendo todas as suas expectativas e desejos para que se sinta satisfeito). É mais um mito destruído, se me per­mitem – posso ter toda uma equipa a cumprir com os seus indicadores de performance e não estar a construir uma maior lealdade à minha marca/ empresa.



Este artigo vai doer: serão algumas verdades inconvenientes, em vez de mentiras reconfortantes que normalmente adoramos e, vá lá, até preferimos!





No curto prazo, parece estar tudo bem, mas não está… Este tema, entre um jogo finito e infinito, vou deixá-lo para outra altura. É muito interessante para a gestão de negócios e de equipas a gestão de curto e de longo prazo.

Os KPI são muito importantes, re­conheço (quando não exagerados só porque sim!); porém, podem não ser indicadores eficazes quando utilizados isoladamente. Julgo que, quando alinhados com os CPI, podem ajudar a criar uma imagem (e uma visão) muito mais clara do sucesso de um negócio/ processo. A combinação dos principais indicadores de desempenho com os CPI ajuda a alinhar os objetivos da empresa com os objetivos do cliente e mostra o impacto que os CPI têm no alcance dos objetivos da empresa.

Já concluí que um bom vendedor tem de ser curioso (um verdadeiro detetive a fazer perguntas inteligentes), ter intensidade na comunicação e captar a atenção e o interesse. Tem de fazer diferente na abordagem para conseguir uma vantagem comparativa; tem de saber apresentar uma proposta e, no final, sair com um compromisso. De preferência, para sempre – e que essa experiência faça do novo cliente o seu braço comercial no mercado através da recomendação a outros. É simples, mas não é fácil!

Enquanto um KPI é sobre medir o valor que o cliente acrescenta no negócio, um CPI é sobre o valor que a nossa empresa (marca, produto ou serviço) acrescenta ao cliente.

O que fazemos pelo cliente é que deve ser medido e, normalmente, não é. Que melhor versão dele próprio estamos a proporcionar-lhe? O que é realmente importante para ele? Como quer ser tratado? O que realmente valoriza na nossa relação? O que lhe fazemos ganhar ou poupar (tempo e dinheiro)?


Pense comigo: “trata os outros como eles querem ser tratados” deveria ser o caminho; não o mito utilizado quase sempre: “faz aos outros aquilo que gostarias que te fizessem a ti”. Já pensou seriamente neste mito de “frases feitas, mas erradas”?

Quantos mais dados tivermos dos nossos clientes, mais decisões infor­madas tomaremos e melhores CPI podemos conceber.


Quando não conhecemos as suas preferências e desejos, sabe o que temos de fazer? Eu sei: perguntar-lhes. Se fizermos perguntas, eles ajudam a ser ajudados e dizem-nos como querem ser tratados. E depois de descobrirmos o que os move, começam a surgir indicadores de performance dos clientes por geração espontânea. Experimente!

Quando uma equipa é medida e recompensada pelo seu desempenho nos KPI, os seus elementos são naturalmente estimulados a fazer o que for necessário para alcançar esse resultado para a empresa (não diria “mercenários”!). O que pode levar à manipulação de clientes. Por outro lado, quando as equipas prestam contas pelos seus CPI, ficam mais motivados para ajudar a alcançar o resultado desejado pelo cliente (não pelo ne­gócio), e a accountability aumenta – um genuíno e autêntico interesse em satisfazer o cliente.

Dos estudos a que tive acesso (Harvard Business Review), as empresas que adotam CPI normalmente maximizam o valor das vendas (lucros e fluxos de caixa), diminuem o ciclo de compra, melhoram a experiência e aumentam a taxa de fidelização.


Primeiro passo para construir um CPI


Recomendo tempo e foco na sua construção, de preferência com uma equipa multidisciplinar (vendas, mar­keting e todos os elementos que te­nham um ponto de contacto com o cliente). Em segundo lugar, testar e validar. Em terceiro, e por último, verificar a fiabilidade e sensibilidade destes novos indicadores – garanta que são consistentes e precisos ao longo do tempo.

Como prometido, ficam aqui alguns exemplos, embora faça notar que cada negócio, em função do seu contexto, deverá construir os seus (todas as áreas/equipas que toquem os clientes podem usar CPI e devem ser chamados ao processo de criação): tempo de um processo de decisão de compra; tempo de adjudicação de uma proposta/ orçamento; tempo de resolução de um pedido de ajuda (esclarecimento ou dúvida) ou mesmo de uma reclamação; resultados de partilha de um conteúdo pelas redes sociais que impactam outros; poupança de um recurso ou ganho de um recurso valorizado aos olhos de quem compra (tempo e dinheiro, por exemplo, num processo); conteúdos, partilhados pela equipa de vendas, que adicionaram valor ao

cliente; diversificação de opções e conveniência disponível numa decisão de compra; reconhecimento da marca e da experiência de compra.

Por exemplo, avaliar a produ­tividade (performance) da sua equipa de vendas é vital para desenhar iniciativas de formação e treino (reskilling e upskilling). Para gerir todo este esforço, deveremos priorizar as atividades em medidas de eficácia e de eficiência. Ao alcançar a eficácia das vendas (re­sul­tados), visamos melhorar as habilidades da equipa, a dimensão da carteira e a rentabilidade. Por outro lado, as ativi­dades que visam a eficiência em vendas incluem a construção de um processo de vendas (modelo com previsibilidade) ou um repositório de conteúdo de vendas (artigos, estudos e infográficos) a ser partilhado num processo de compra. Juntos, estes elementos criam um plano de suporte para os CPI que o ajudarão a alavancar e cumprir com os seus KPI.

Depois de personalizar os seus CPI (inspire-se noutros, mas não os copie – investigue, pois investigar não é copiar), comece a medi-los e procure tudo o que é relacional com os seus atuais KPI. A partir daqui, podemos começar a comprometer as equipas pelos CPI com maior impacto. Numa relação da regra de Pareto, vai concluir, por experiência própria, que 20% dos novos indicadores serão responsáveis por 80% do cres­cimento do negócio.


Faço notar que em vários estudos se refere que mais de 90% dos clientes trocam de fornecedor devido a uma má experiência num processo de compra.

Com estes novos indicadores, pode-se estimar o crescimento de uma empresa, pois conseguimos medir o que motiva uma compra e aquilo a que um cliente dá efetivamente valor.

Para construir uma boa experiência de compra, deixo aqui algumas per­guntas para autoanálise ao seu mo­delo/equipa: o conteúdo que partilha vai ao encontro do seu propósito e posicionamento? Adiciona valor aos seus clientes? Quais são as perceções (pen­samentos e sentimentos) dos clientes em relação ao conteúdo que partilha com eles? O conteúdo ajuda e facilita a tomada de decisão de compra? Existe um repositório (pode ser o blog da empresa) em que o vendedor localiza facilmente o material para partilha? Está dividido por temas ou mesmo pelas diferentes fases de consciencialização de compra? Há alguma automação de partilha por

parte da equipa? Nunca esquecendo que a personalização e autenticidade são das maiores alavancas de vendas que conheço na construção de narrativas (storyselling).

Para mim, a principal razão para a adoção de CPI é que, quanto mais interessada e focada a empresa estiver em resultados importantes para os seus clientes, melhor desempenho terá nos resultados importantes para o seu negócio (KPI). Em resumo, e em linguagem automobilística, os indi­cadores de performance de clientes podem funcionar como um “turbo” para melhores KPI. Se isto fizer sentido para si, passe à ação e acelere no processo!









Enquanto um KPI é sobre medir o valor que o cliente acrescenta no negócio, um CPI é sobre o valor que a nossa empresa (marca, produto ou serviço) acrescenta ao cliente.





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