Quando não conhecemos as suas preferências e desejos, sabe o que temos de fazer? Eu sei: perguntar-lhes. Se fizermos perguntas, eles ajudam a ser ajudados e dizem-nos como querem ser tratados. E depois de descobrirmos o que os move, começam a surgir indicadores de performance dos clientes por geração espontânea. Experimente!
Quando uma equipa é medida e recompensada pelo seu desempenho nos KPI, os seus elementos são naturalmente estimulados a fazer o que for necessário para alcançar esse resultado para a empresa (não diria “mercenários”!). O que pode levar à manipulação de clientes. Por outro lado, quando as equipas prestam contas pelos seus CPI, ficam mais motivados para ajudar a alcançar o resultado desejado pelo cliente (não pelo negócio), e a accountability aumenta – um genuíno e autêntico interesse em satisfazer o cliente.
Dos estudos a que tive acesso (Harvard Business Review), as empresas que adotam CPI normalmente maximizam o valor das vendas (lucros e fluxos de caixa), diminuem o ciclo de compra, melhoram a experiência e aumentam a taxa de fidelização.
Primeiro passo para construir um CPI
Recomendo tempo e foco na sua construção, de preferência com uma equipa multidisciplinar (vendas, marketing e todos os elementos que tenham um ponto de contacto com o cliente). Em segundo lugar, testar e validar. Em terceiro, e por último, verificar a fiabilidade e sensibilidade destes novos indicadores – garanta que são consistentes e precisos ao longo do tempo.
Como prometido, ficam aqui alguns exemplos, embora faça notar que cada negócio, em função do seu contexto, deverá construir os seus (todas as áreas/equipas que toquem os clientes podem usar CPI e devem ser chamados ao processo de criação): tempo de um processo de decisão de compra; tempo de adjudicação de uma proposta/ orçamento; tempo de resolução de um pedido de ajuda (esclarecimento ou dúvida) ou mesmo de uma reclamação; resultados de partilha de um conteúdo pelas redes sociais que impactam outros; poupança de um recurso ou ganho de um recurso valorizado aos olhos de quem compra (tempo e dinheiro, por exemplo, num processo); conteúdos, partilhados pela equipa de vendas, que adicionaram valor ao
cliente; diversificação de opções e conveniência disponível numa decisão de compra; reconhecimento da marca e da experiência de compra.
Por exemplo, avaliar a produtividade (performance) da sua equipa de vendas é vital para desenhar iniciativas de formação e treino (reskilling e upskilling). Para gerir todo este esforço, deveremos priorizar as atividades em medidas de eficácia e de eficiência. Ao alcançar a eficácia das vendas (resultados), visamos melhorar as habilidades da equipa, a dimensão da carteira e a rentabilidade. Por outro lado, as atividades que visam a eficiência em vendas incluem a construção de um processo de vendas (modelo com previsibilidade) ou um repositório de conteúdo de vendas (artigos, estudos e infográficos) a ser partilhado num processo de compra. Juntos, estes elementos criam um plano de suporte para os CPI que o ajudarão a alavancar e cumprir com os seus KPI.
Depois de personalizar os seus CPI (inspire-se noutros, mas não os copie – investigue, pois investigar não é copiar), comece a medi-los e procure tudo o que é relacional com os seus atuais KPI. A partir daqui, podemos começar a comprometer as equipas pelos CPI com maior impacto. Numa relação da regra de Pareto, vai concluir, por experiência própria, que 20% dos novos indicadores serão responsáveis por 80% do crescimento do negócio.
Faço notar que em vários estudos se refere que mais de 90% dos clientes trocam de fornecedor devido a uma má experiência num processo de compra.
Com estes novos indicadores, pode-se estimar o crescimento de uma empresa, pois conseguimos medir o que motiva uma compra e aquilo a que um cliente dá efetivamente valor.
Para construir uma boa experiência de compra, deixo aqui algumas perguntas para autoanálise ao seu modelo/equipa: o conteúdo que partilha vai ao encontro do seu propósito e posicionamento? Adiciona valor aos seus clientes? Quais são as perceções (pensamentos e sentimentos) dos clientes em relação ao conteúdo que partilha com eles? O conteúdo ajuda e facilita a tomada de decisão de compra? Existe um repositório (pode ser o blog da empresa) em que o vendedor localiza facilmente o material para partilha? Está dividido por temas ou mesmo pelas diferentes fases de consciencialização de compra? Há alguma automação de partilha por
parte da equipa? Nunca esquecendo que a personalização e autenticidade são das maiores alavancas de vendas que conheço na construção de narrativas (storyselling).
Para mim, a principal razão para a adoção de CPI é que, quanto mais interessada e focada a empresa estiver em resultados importantes para os seus clientes, melhor desempenho terá nos resultados importantes para o seu negócio (KPI). Em resumo, e em linguagem automobilística, os indicadores de performance de clientes podem funcionar como um “turbo” para melhores KPI. Se isto fizer sentido para si, passe à ação e acelere no processo!
Enquanto um KPI é sobre medir o valor que o cliente acrescenta no negócio, um CPI é sobre o valor que a nossa empresa (marca, produto ou serviço) acrescenta ao cliente.