6 de Novembro de 2021








CLÁUDIA PALMEIRO

Culture Geek & Fundadora da La La Land Consulting




Colaborar é raro e, urgente.


O verbo colaborar vem do latim Collaborare (trabalhar com) e significa trabalhar em comum com outrem (*)


* Dicionário Priberam da Língua Portuguesa Online


Reed Hastings, CEO e cofundador da Netflix afirma que, na sua empresa, a capacidade de cola­borar é uma compe­tência obrigatória. Porém, Reed tam­bém adianta que é preciso ensinar as pessoas a colaborar, já que a maioria não teve no seu passado profissional a oportunidade de aprender.

Porquê? Porque na maioria das empresas as equipas nunca chegam ao nível de verdadeira colaboração. E isso nota-se nos resultados, nos comporta­mentos das pessoas, nas reuniões de equipa, nas decisões tomadas e nos conflitos não resolvidos. Isso nota-se nas narrativas que ouvimos repetidamente.







É urgente transformar a forma como colaboramos nas nossas organizações porque, os resultados humanos e finan­ceiros dependem da forma como as pessoas colaboram entre si, da sua capacidade para relacionamentos positi­vos e produtivos e para a resolução de problemas complexos, da sua preparação para tomar decisões, e da adoção de práticas e comportamentos que poten­ciam os ativos das equipas e atenuam o impacto, no coletivo, das áreas de maior vulnerabilidade individual.

A nossa realidade de pouca/fraca colaboração, é alimentada por enganos, assunções e falhas de interpretação. Em primeiro lugar, confunde-se muito cola­bo­rar com voluntarismo.

Termos a vontade de oferecer o nosso tempo ou dizermos que sim a todos os pedidos que nos fazem, numa equipa ou numa organização, não é necessaria­mente sermos colaborativos.




Onde chegaríamos, como equipas, como organizações, se a forma como trabalhamos juntos, fosse diferente?







A colaboração exige a generosidade do tempo e da vontade de quem colabora, mas não acontece apenas por causa disso.







Em segundo lugar, existe uma assunção generalizada, nas nossas organizações, de que a colaboração acontecerá de forma natural, com o tempo, se colocarmos um grupo de pessoas com competências comple­mentares na mesma equipa, numa mesma área funcional e a reportar ao mesmo manager.

Em terceiro lugar, nas nossas organizações, há uma importante falha de interpretação entre os verbos cooperar e colaborar. Uma comparação possível é esta: “cooperar significa cumprir a sua parte para que os demais possam fazer o mesmo, chegando ao resultado esperado. Colaborar é mais do que isso: significa preocupar-se em entender todo o processo encontrando maneiras de fazer com que a sua parte tenha um impacto ainda mais positivo para os demais.”

Contextos económicos e sociais mais “fáceis” (por exemplo, os da pré-pandemia) ofuscam muitas vezes os défices de colaboração e, os resultados das equipas, lá vão aparecendo, escon­dendo-se a necessidade de melhorar o que quer que seja.

E, além disso, todos sabemos que melhorar formas de trabalhar, dá trabalho e consome recursos. E todas as empresas afirmam que não têm recursos suficientes, portanto, vão-se mantendo em modo “business as usual”, o que inclui gastarem repetidamente mais recursos para compensar os défices dos resultados causados por más práticas de colaboração. É um ciclo vicioso trágico para todos.

O tema da colaboração nas organizações, não é pequeno, acessório ou adiável. É nas equipas que o verdadeiro trabalho acontece portanto uma colaboração ótima não é um nice to have, é um must have, porque gera diferenciação em termos de resultados. Tem, portanto, valor estratégico. A execução de uma estratégia acontece (ou não) através da contribuição das equipas e a interdependência de esforços e resultados, numa organização, exige máxima colaboração para máximo impacto.







Na minha cabeça, todos os dias, há uma questão teimosa: onde chegaríamos, como equipas, como organizações, se a forma como trabalhamos juntos, fosse diferente?

O que permite uma colaboração extraordinária, não é a existência de poderes sobre-humanos ou de indivíduos sobredotados nas equipas, mas sim a intencionalidade na construção de um sistema de colaboração. A equipa – que é também um sistema - porque quer gerar resultados incríveis (este é o pro­blema/intenção), idealiza-se, confi­gura-se, especifica as suas relações, as suas dinâmicas internas (e para o exterior), por forma a gerar esses resultados incríveis.

A equipa olha para dentro, avalia o que existe, e, especifica os processos e práticas que asseguram a máxima colaboração possível. 


Trata-se de um processo de design da colaboração - uma atividade criativa e estratégica - e pode sempre ser feita por forma a que o sistema (a equipa) gere mais de um tipo de resultado do que outro. Por exemplo, a colaboração pode ser desenhada para potenciar a agilidade, ou a resolução de problemas complexos, ou a inovação contínua.

Pensar como um designer de colaboração implica olhar e agir sobre a forma como as pessoas trabalham juntas e como interagem com processos, práticas, regras, infraestruturas e outras equipas. Pensar como um designer de colaboração – e qualquer pessoa numa equipa pode assumir este papel (pelo menos enquanto não é assumido por todos) - significa pensar na colaboração da equipa como um dos seus produtos.

Na aprendizagem da colaboração, é preciso que estejam reunidas duas condições raras e preciosas: que todos saibam, sem sombra para dúvida, qual é o problema/objetivo comum, e que o trabalho, o esforço, as demandas de cada um, estejam ao serviço exclusivo do coletivo. A equipa é o mais importante. O “eu” não deixa de existir ou de ser importante, mas é uma parte de um todo maior, e é do significado de cada contribuição individual nesse todo, que nascem sentimentos de orgulho e satisfação pessoal.

Em Portugal, a transformação do contexto diário de trabalho das pessoas– 



a forma como realizam as suas tarefas, a forma como se relacionam com os chefes, colegas de equipa e de empresa, a forma como vivem o trabalho – estará intimamente ligada, em primeiro lugar, à aprendizagem e prática de verdadeira colaboração entre as pessoas. Fala-se muito na urgência do upskilling e reskilling funcionais, como forma de manter empregos e empresas, fala-se assustadoramente pouco de ensinar as pessoas a colaborar, e de criar, nas empresas, os contextos adequados para essa aprendizagem.

É da verdadeira colaboração nas equipas que dependerá a capacidade de adaptação às futuras variações do contexto em que operam, e a inovação necessária à sobrevivência e compe­ti­tividade das empresas.

Quanto mais depressa assumirmos que as nossas equipas – aquelas que arduamente temos vindo a construir e a liderar – não sabem realmente colaborar de forma ótima, mais depressa podemos começar a criar o ambiente que realmente estimule e nutra melhores práticas de colaboração.





NOTAS: este artigo é baseado num texto da autora publicado originalmente no Cultura em Blog, também da sua autoria. O crédito da imagem que acompanha o artigo pertence a Tim Mossholder no Unsplash.





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