MANUELA RIBEIRO
Consultora e criadora da metodologia THE CHOICE – service awareness
Fotografias D.R.
Quando o que pensávamos ser um sprint se revela como uma maratona
Estamos numa fase do ano em que tradicionalmente as empresas preparam os seus planos de negócio para o ano seguinte, em que toda a estrutura organizacional analisa a performance desenvolvida até ao momento e se reposiciona para atingir os objetivos do novo ano.
Este ano a base de trabalho mantém-se, mas todo o futuro está a ser repensado, em que produtos e segmentos de venda apostar, como chegar mais perto do cliente, como acelerar as opções digitais e naturalmente qual a gestão dos recursos humanos mais adequada, para responder às alterações profundas que a forma de trabalhar tem vindo a sofrer desde o mês de março?
Trata-se assim de um repensar toda a operação e de constatar que esta é uma maratona, que ainda vai exigir muito de todos nós.
Apesar de acreditar que estarmos num ponto de inflexão da pandemia, ainda teremos muitos desafios para gerir, não apenas em termos de saúde, mas também de todas as implicações económicas e sociais. Os sinais que evidenciam o cansaço das pessoas em termos de frustração, medo e desalento, são cada vez mais frequentes, mas apesar de tudo também sabemos que a alternativa é continuar – e os líderes de equipa têm aqui um papel fundamental.
Como gerir a energia das equipas para esta continuidade da corrida, é o tema de um artigo da Mckinsey & Company, “Overcoming pandemic fatigue: how to reenergize organizations for the long run” e que eu partilho, com algumas adaptações.
Muitas organizações estão a experimentar diferentes abordagens para re-energizar as suas equipas e implementar as mudanças necessárias para se manterem estáveis, capitalizando nas novas oportunidades que sempre ______
surgem nestes períodos, e fazem isso seguindo 5 passos:
1. Administrar o antidoto para a desilusão – otimismo realista
Os líderes devem agir com um nível de otimismo que mantém uma visão de futuro positiva, mas que não nega as alterações profundas, que podem ser irreversíveis, que todas as empresas estão a viver. Assim o foco é menos sobre como voltar ao normal e mais sobre aceitação do que está a acontecer e identificação das oportunidades que estão a surgir. A narrativa muda do que foi perdido para o que se está a tornar possível.
Quando esta abordagem é alinhada como o propósito da organização, os colaboradores percebem que existe uma nova realidade em curso, com um objetivo claro e isso ajuda a recuperar a sensação de estabilidade, a motivação individual, o bem-estar e a produtividade.
2. Ouvir atentamente os sinais de exaustão e outras respostas naturais ao stress das equipas
Como não existe um manual de instruções para esta situação, as empresas precisam de estar mais disponíveis para desenvolver uma capacidade de ouvir mais profunda e holística do que estavam habituadas. Criar um espaço para os funcionários compartilharem como eles se estão a sentir e sinalizar que “está bem, não se estar bem” é fundamental, porque a partir dessa aceitação fica mais fácil encontrar os caminhos para a solução.
Esta necessidade de ouvir é extensível a toda a organização, desde as pessoas que estão em teletrabalho, até aos colaboradores das linhas de produção.
3. Desenvolver competências de adaptabilidade e resiliência em grande escala
De acordo com pesquisas sobre a forma de responder a doenças cronicas foram encontrados 3 tipos de resposta: a) os indivíduos que anseiam por voltar à vida que tinham antes da doença; b) os indivíduos que perdem de vista o passado e o futuro, e só conseguem ver o “caos” do momento; e c) aqueles que encontram as circunstâncias imutáveis, aceitando-as e incorporando-as na sua nova vida, mantendo o foco no continuar rumo ao futuro.
A experiência da pandemia pode ser vista através de uma lente semelhante: uma parte crítica do sucesso surge através da vontade de seguir em frente. Os líderes que fortalecem a resiliência (que pode ser ensinada) das suas equipas, contribuem para a melhoria da situação no momento atual e preparam-se para a volatilidade e o trabalho virtual que continuaremos a ter.