30 de Dezembro de 2020









MANUELA RIBEIRO

Consultora e criadora da metodologia THE CHOICE – service awareness


Fotografias D.R.



Quando o que pensávamos ser um sprint se revela como uma maratona


Estamos numa fase do ano em que tradicionalmente as empresas preparam os seus planos de negócio para o ano seguinte, em que toda a estrutura organizacional analisa a performance desenvolvida até ao momento e se reposiciona para atingir os objetivos do novo ano.



Este ano a base de trabalho mantém-se, mas todo o futuro está a ser repensado, em que produtos e seg­mentos de venda apos­tar, como chegar mais perto do cliente, como acelerar as opções digitais e natu­ral­mente qual a gestão dos recursos huma­nos mais adequada, para responder às alterações profundas que a forma de trabalhar tem vindo a sofrer desde o mês de março?

Trata-se assim de um repensar toda a operação e de constatar que esta é uma maratona, que ainda vai exigir muito de todos nós.

Apesar de acreditar que estarmos num ponto de inflexão da pandemia, ainda teremos muitos desafios para gerir, não apenas em termos de saúde, mas também de todas as implicações econó­micas e sociais. Os sinais que evidenciam o cansaço das pessoas em termos de frustração, medo e desalento, são cada vez mais frequentes, mas apesar de tudo também sabemos que a alternativa é continuar – e os líderes de equipa têm aqui um papel fundamental.

Como gerir a energia das equipas para esta continuidade da corrida, é o tema de um artigo da Mckinsey & Company, “Overcoming pandemic fatigue: how to reenergize organizations for the long run” e que eu partilho, com algumas adaptações.

Muitas organizações estão a experi­mentar diferentes abordagens para re-energizar as suas equipas e imple­mentar as mudanças necessárias para se manterem estáveis, capitalizando nas novas oportunidades que sempre ______

surgem nestes períodos, e fazem isso seguindo 5 passos:

1. Administrar o antidoto para a desilusão – otimismo realista

Os líderes devem agir com um nível de otimismo que mantém uma visão de futuro positiva, mas que não nega as alterações profundas, que podem ser irreversíveis, que todas as empresas es­tão a viver. Assim o foco é menos sobre como voltar ao normal e mais sobre acei­tação do que está a acontecer e identi­fi­ca­ção das oportunidades que estão a surgir. A narrativa muda do que foi perdido para o que se está a tornar possível.

Quando esta abordagem é alinhada como o propósito da organização, os colaboradores percebem que existe uma nova realidade em curso, com um objetivo claro e isso ajuda a recuperar a sensação de estabilidade, a motivação individual,  o  bem-estar  e  a  produti­vidade.

2. Ouvir atentamente os sinais de exaustão e outras respostas naturais ao stress das equipas

Como não existe um manual de instruções para esta situação, as empre­sas precisam de estar mais disponíveis para desenvolver uma capacidade de ouvir mais profunda e holística do que estavam habituadas. Criar um espaço para os funcionários compartilharem como eles se estão a sentir e sinalizar que “está bem, não se estar bem” é fun­damen­tal, porque a partir dessa aceitação fica mais fácil encontrar os caminhos para a solução.

Esta necessidade de ouvir é exten­sí­vel a toda a organização, desde as pes­soas que estão em teletrabalho, até aos colabo­radores das linhas de produção.

3. Desenvolver competências de adaptabilidade e resiliência em grande escala

De acordo com pesquisas sobre a forma de responder a doenças cronicas foram encontrados 3 tipos de resposta: a) os indivíduos que anseiam por voltar à vida que tinham antes da doença; b) os indivíduos que perdem de vista o passado e o futuro, e só conseguem ver o “caos” do momento; e c) aqueles que encontram as circunstâncias imutáveis, aceitando-as e incorporando-as na sua nova vida, mantendo o foco no continuar rumo ao futuro.

A experiência da pandemia pode ser vista através de uma lente semelhante: uma parte crítica do sucesso surge através da vontade de seguir em frente. Os líderes que fortalecem a resiliência (que pode ser ensinada) das suas equipas, contribuem para a melhoria da situação no momento atual e preparam-se para a volatilidade e o trabalho virtual que continuaremos a ter.



4. Concentrar no cuidado, na conexão e no bem-estar

Desde o início da pandemia que muitas organizações lançaram várias iniciativas, desde programas de bem-estar e happy hours de videoconferência, para apoiar os funcionários e apesar de terem sido percebidas e recebidas como um esforço, muitas delas falharam na identificação das verdadeiras fontes de drenagem de energia. Quando se pensa bem-estar numa visão holística é fundamental colocar o foco no incentivo da conexão humana e no cuidar.

Existem 3 aspetos específicos a considerar: a) o saber que em tempos de stresse, as pessoas precisam de uma folga para recarregar e recuperar e os lideres precisam de o legitimar e serem eles próprios modelos desse comportamento; b) a capacidade de organizar prioridades e colocar o foco no trabalho que realmente importa, por exemplo revendo os objetivos das reuniões e focando nas que são realmente necessárias para criar valor; c) manifestar a apreciação pelos esforços e pelos objetivos que vão sendo concretizados.


5. Criar energia fazendo evoluir o modelo operacional da organização

Os líderes mais eficazes estão a ver toda esta crise como uma forma de re- imaginar a organização pós-pandêmica. Eles estão a trabalhar essa visão apoiados em 3 bases: ativando e operacionalizando o conceito de propósito da organização; re-imaginando o trabalho, o local de trabalho e a força de trabalho do futuro; e criando uma estrutura organizacional mais rápida e mais flexível.

Quando todos estão claros, não apenas sobre o que a organização está a fazer, mas também porque é que o está a fazer, é mais fácil definir a melhor forma de trabalhar, as prioridades que geram rapidez e atingir os resultados, para além de criar mais inspiração e significado no trabalho de cada colaborador.

- Ação

Responder a esta crise é sem dúvida um grande momento de liderança e utilizar estas 5 maneiras como uma referência para pensar cada empresa em



particular e se perguntar: Que mensagem de futuro estamos a passar? Que sinais percebemos das nossas pessoas da produção? O que é que impulsiona as equipas a seguir em frente? Em que níveis de resistência / cansaço perce­be­mos que as equipas estão? E os processos, a organização geral da empre­sa está a ser revista para responder às novas necessidades? Estamos mais rápidos? Mais flexíveis?

Criar este espaço de reflexão e ação criará com certeza condições para que os líderes ajudem as equipas a ver o seu trabalho como um lugar para crescer pessoalmente, nutrir o seu talento e viver o seu propósito, assim como as próprias organizações, que com certeza irão além do sobreviver, conseguindo “dar a volta” e emergir com um foco mais centrado nas pessoas, inovador e mais bem posicionado para responder aos desafios futuros.



Bom trabalho e um BOM ANO.



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