As
grandes armadilhas da Empresa Familiar
No caso
das Empresas Familiares identificam-se quatro grandes e típicas (porque são
comuns à maioria delas) armadilhas:
Confundir a Propriedade com a Gestão
No
surgimento, e primeira geração duma Empresa Familiar, é frequente existir uma
grande ou total sobreposição entre a figura do detentor do capital e a gestão
da empresa: o fundador e capitalista é a “gestão” da empresa; ou, bem mais
expressivo e realista, “é a empresa”.
Este é
um dos principais segredos do sucesso da Empresa Familiar: um rosto, um
decisor, uma visão e capacidade de agilidade que torna esta entidade distinta
de todas as outras.[1] Esta
fase “ditatorial” muito dificilmente terá reflexo na 2ª geração, a não ser em
casos excecionais de um único sucessor que consegue implementar uma filosofia
muito idêntica à do seu ascendente.
Na 2ª
geração existe a tendência de se associar a posse patrimonial ou, mais
especificamente, a condição de descendência do fundador e naturais herdeiros,
aos futuros líderes da empresa. Como as capacidades de gestão ou liderança não
se herdam, optar somente por esta caraterística para entregar a condução do
negócio poderá ser um grande erro e colocar a viabilidade futura da empresa em
causa. Contudo, ser descendente do líder da empresa, também não é sinónimo de
incompetência e fator exclusivo de candidato a cargos de responsabilidade
diretiva.
O que
sobressai, e deve ser tido como crucial, é o processo de preparação da sucessão
empresarial envolvendo os quatro dos seus grandes protagonistas: Sucedido, Sucessor,
Empresa e Família - que vão, ou não, influenciar ou assumir funções de condução
da empresa.
Confundir os laços de afeto com os laços
contratuais
Um dos principais focos geradores de instabilidade,
e muitas vezes a gota que faz o copo transbordar, está ligado ao dilema da
separação dos laços familiares - assentes em carinho, proteção e amor, dos
vínculos empresariais - caraterizados por um conjunto de normas comuns
estabelecidas entre a entidade e os seus colaboradores.
A natural tendência protecionista familiar induz,
muitas vezes, a criação de exceções para os empregados oriundos da Família
detentora da empresa, normalmente baseadas num caráter menos exigente de
requisitos: a nível de habilitações para exercer determinadas funções ou
cumprimentos de normas; ou mais compensadores que o normal: nível remuneratóro
e benefícios extra ou progressões extraordinárias. Estas diferenciações acabam
por gerar justificáveis reações, passivas ou mesmo muito ativas, por parte dos
outros funcionários, com reflexos no desempenho empresarial, nas pessoas em
causa e nos restantes membros familiares. É imprescindível interiorizar que os
genes não são portadores nem garantia de “direito” a tratamentos privilegiados (“em casa sempre foi assim”).
Retardar a sucessão
A liderança de uma empresa é a principal responsável
pela sua continuidade futura; por conseguinte, dois dos maiores desafios que
qualquer gestor enfrenta são o de preparar o seu sucessor e saber passar o
testemunho no momento adequado.
A tendência para adiar o abandono das funções mais
executivas, não só não permite ou limita a evolução e responsabilização dos
sucessores, como muitas vezes é um fator de repulsa dos mais competentes que
acabam por abandonar a empresa. Gerir este processo de continuidade torna-se num
dos desafios mais sensíveis duma Empresa Familiar.
Sentir “imunidade” a estas maleitas
Os
três desafios apresentados são de tal forma “evidentes” e do conhecimento dos
envolvidos que, normalmente, assumem possuir total consciência e soluções para
os mesmos. Consideram-se mesmo imunes a tais problemas pelo que eles “só acontecem aos outros”. A realidade
infelizmente é bem distinta: de
cada 100 Empresas Familiares criadas a taxa de sobrevivência, aquando da
passagem geracional, é negativamente muito expressivo: 30% passam à 2ª geração,
10 a 15% à 3ª geração[2]
e somente cerca de 4% consegue ver a 4ª geração.
Estamos imunes ou reconhecemos e enfrentamos estes desafios?
[1]
Apresentação no Rotary Club Porto Douro subordinada à temática “Empresas há
muitas. As familiares têm um
Rosto”, 17 de maio de 2012.