Nas empresas, o desdobramento sistemático do plano estratégico em ações resulta no portefólio, programas e projetos, sendo necessário assegurar com robustez e de uma forma integrada o planeamento, execução e controlo de todas as ações aos diversos níveis da organização. Nas empresas project driven a própria atividade da empresa está alinhada com características de projeto na totalidade ou em parte da sua cadeia de valor.

Neste contexto, a gestão de portefólio e projetos passou a ser central e muito valorizada pelas empresas que procuram maior previsibilidade nos resultados e impacto.

No tecido empresarial o passo de qualificação, mapeamento da contribuição dos projetos aos objetivos estratégicos e aferição do nível de benefícios e potencial retorno do investimento, e a decisão do portefólio ótimo é crítico e em muitas empresas não são seguidas práticas estruturadas de avaliação, priorização entre os vários projetos e balanceado o portefólio, tendo em conta capacidade para investir e executar.

Os estudos demonstram que as principais razões de insucesso dos projetos estão associadas às opções de gestão e não com a disponibilidade de recursos. Como exemplo, quadros de referência ágeis de suporte à decisão têm o dobro do sucesso vs. quadros de referência waterfall, e a dinamização de projetos de menor escala com 76% de sucesso e apenas 4% cancelados vs. grandes projetos onde se verifica uma redução acentuada da fatia de sucesso (apenas 10%) e um aumento exponencial de projetos cancelados (38%).

Uma visão holística do sistema global de gestão de programas e projetos, estimula cada vez mais as organizações a lançar o embrião e promover o crescimento de uma função de "Oficina de Projetos". Este papel é atribuído em algumas empresas a áreas da qualidade, risco, controlo de gestão ou a estruturas dedicadas, no caso de existir massa crítica de projetos e vantagens de especialização que justifique esta opção, apoiando as equipas no delivery e em simultâneo a gestão de topo na gestão uniforme e consistente do portefólio de projetos.

Tendo a empresa criado condições para alinhar o modelo de governo, quadro de referência e princípios de gestão de projetos, o passo essencial para concretizar a adopção dos valores desta prática será definir qual a estratégia de abordagem mais adequada para comunicar de forma a enraizá-lo na linguagem, código, capital e ativos da empresa.

A cultura de excelência de gestão de projetosvai conduzir as organizações a um nível de satisfação superior a 75% a 80% na consecução dos objetivos e intenções de negócio, sendo decisiva para a competitividade da empresa e minimizando desperdícios por falhas no atual contexto de pressão dos mercados, dado que um cenário de cancelamento do projeto implica em média a perda de um terço do investimento para sempre.

Compreensivelmente, a área de competências de gestão de portefólio e projetos tem tido destaque a nível mundial como líder na procura de certificação dos profissionais e uma das cinco principais na procura de formação. De forma a endereçar esta necessidade, a PBS lançou, em 2005, um programa de gestão de projetos para executivos em modelo aberto. Nos últimos anos, a escola tem vindo a atualizar e reforçar a oferta nesta área, tendo lançado,em 2013 , um programa mais estruturante e de maior duração, a Pós-graduação de Gestão de Projetos.

Estima-se, a médio prazo, uma necessidade global de 15 milhões de profissionais de gestão de projetos, o que, para quem tem interesse em concretizar uma experiência nesta profissão, constitui uma janela de oportunidade sem precedentes num contexto de escassez de profissionais experientes e qualificados.

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