Recentemente, um de meus clientes de mentoring abriu seu coração após um feedback meu: ele sentia-se incomodado e inseguro quanto à forma de liderar sua equipe em seu novo cargo estratégico. Os problemas tornavam-se quase intransponíveis frente a um ano ruim, com mercado desaquecido e reclamações internas quanto à remuneração de sua equipe. Estes fatores naturalmente interdependentes – resultado organizacional e satisfação da equipe – estavam atrasando e tirando o foco de seus objetivos estratégicos.

O problema interno havia começado quando um dos colaboradores teve uma promoção e um aumento salarial. Como este individuo era visto como um mal líder por alguns de seus subordinados, criou-se uma sensação de injustiça dentro de sua própria equipe que passou a se unir em torno de uma justificativa aceitável para pedir aumentos salariais, mesmo com resultados aquém do esperado. Este ciclo se retroalimentou e acabou gerando o mesmo comportamento em outras áreas da organização.

O problema do mercado era previsto, mas não com tanta intensidade. Por mais que se investisse em uma nova equipe comercial contratando profissional reconhecido no mercado, as ações comerciais não respondiam à necessidade urgente de reversão da curva decrescente da receita.

Estes dois problemas se retroalimentavam na medida em que uma equipe desmotivada na operação não pode ser bem remunerada se não há receita. Mas como contar com esta mesma equipe desmotivada para promover uma reestruturação e cortar custos de suas áreas já tão sobrecarregadas?

Era preciso colocar o pescoço para fora deste turbilhão para respirar. Pensando racionalmente, talvez fosse aquele o melhor momento para uma empresa familiar e paternalista promover seu “choque de profissionalização”. Só uma crise daquele porte poderia servir de justificativa para a liderança revisar sua mão de obra (alguns, incluvive, familiares) e promover uma nova estrutura. Por outro lado, este movimento de sacrifício geral, até mesmo daquelas pessoas antes tão protegidas, poderia ser a grande bandeira para a motivação geral das equipes.

Mesmo unindo-se essas duas pontas, as ações não seriam fáceis. Mas havia ainda um outro ganho: a virada-de-chave para uma gestão baseada em metas, orçamento e mérito. O encolhimento poderia trazer ganhos objetivos que se reverteriam para a remuneração das pessoas que continuassem no barco. Mas como saber onde cortar? Como ter certeza de que não se cortaria justamente os ganhos que levariam a empresa para um novo patamar no futuro? Como ter estrutura psicológica, confiança e determinação para conduzir o negócio durante a tormenta? É fácil dar exemplos de outros que fizeram. Outros protegidos pela burocracia de grandes corporações, alguns até escreveram livros sobre suas jornadas que se assemelhavam a esta. Mas também existem aqueles outros que encararam o desafio e seguraram bem o timão.

Enfim, a pergunta continuava: embarcar ou não nesta proposta? Acreditar que passa-se apenas por um problema momentâneo e esperar a melhoria no próximo ano ou agir rápido fazendo grandes sacrifícios que poderão até se mostrar desnecessários no futuro? Em alguns meses, saberemos...