Visão Holística e a construção de uma Cultura “sticky” de Gestão de Projetos

Uma visão holística do sistema global de gestão de programas e projetos da organização, implica cada vez mais nos Grupos Empresariais lançar o embrião e promover o crescimento de uma função de "Oficina de Projetos".

Eduardo Santos
16 de Novembro de 2014

Uma visão holística do sistema global de gestão de programas e projetos da organização, implica cada vez mais nos Grupos Empresariais lançar o embrião e promover o crescimento de uma função de "Oficina de Projetos". Esta função passa pela orientação e suporte à prática de projetos, nomeadamente definição das políticas e procedimentos de gestão de projetos, desenho das metodologias e ferramentas standard, recursos, perfis e competências, guidelines, status dos projetos / apoio no reporting, tomada de decisão e desempenho da execução, consolidação da informação da atividade de projetos, benchmark e melhoria contínua, e tem como base instrumental a manutenção de um repositório global de informação dos projetos tipo "Banco de informação dos Projetos".

Numa organização com um caudal de projetos e massa crítica de investimentos e recursos aplicados, esta função deverá ser introduzida progressivamente. Em geral a implementação desta função é feita via "Projeto de Implementação de uma Oficina de Projetos” (organização temporária com um focus mais operacional) evoluindo posteriormente em muitos casos para uma função no quadro da organização permanente e para um focus mais estratégico. Ao nível da organização permanente a função e delegação de responsabilidades em geral assume um papel corporativo de staff e pode ser enquadrada seguindo diferentes opções: área específica autónoma de outras direções ou funções, ou função englobada numa área de direção de organização, numa área de direção de risco, direção de qualidade, etc.

Em geral, um "Projeto de Implementação de uma Oficina de Projetos” é estrutural para a empresa e de acordo com um estudo do Project Management Institute tem um horizonte de referência de um a dois anos de duração. Sendo um projeto estrutural implica mudanças significativas e a necessidade de descongelar hábitos e reflexos criados ao longo de anos pelos principais atores da empresa mais envolvidos na prática de projetos. A potencial resistência à mudança introduzida pela implementação da “Oficina de Projetos”, deverá ser gerida de forma inclusiva, com uma atitude resiliente, provocando a percepção da mudança e comunicando aos diversos níveis da organização para promover a aceitação de um novo compromisso para a prática de gestão de projetos.

De sublinhar que a função de "Oficina de Projetos" após conquistar o quadro da organização permanente da empresa, pelo nível de influência nas decisões chave / apoio à gestão de topo na supervisão da qualidade com apreciações / análise e pareceres, e pelo efeito de alavanca aos líderes de projeto no desenvolvimento profissional / formação e certificação das pessoas, capacidade de reunir a equipa / competências e partilha de experiências, contribui e confere também de forma indireta uma boa capacidade de alinhamento estratégico, controlo do negócio, aferição de benefícios e controlo de custos.

Por último, a conjugação de boas práticas / instrumentos, quadro de referência de programas e projetos, métodos utilizados com um grau de aplicabilidade diferenciado e a devida inteligência emocional, irão contagiar positivamente e entranhar a empresa a uma cultura de excelência de gestão de projetos, e conduzir a um nível de satisfação superior a 75% a 80% na consecução dos objetivos e intenções de negócio e à minimização da probabilidade de potenciais perdas de valor derivadas de falhas num contexto de forte crise de investimento e financiamento, pelo que a sua eficiência e eficácia são decisivas para a competitividade e limitação de desperdícios, dado que um cenário de cancelamento do projeto implica em média a perda de um terço do investimento para sempre.

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