Como Alcançar o “Céu” / Boa Prática de Projetos nas Empresas?

A prática de gestão de projetos está associada ao investimento, inovação e sentido empreendedor, enquanto factores de desenvolvimento estratégico e de competitividade dos negócios, traduzindo-se cada vez mais numa “Competência Organizacional”.

Eduardo Santos
25 de Outubro de 2014

A prática de gestão de projetos está associada ao investimento, inovação e sentido empreendedor, enquanto factores de desenvolvimento estratégico e de competitividade dos negócios, traduzindo-se cada vez mais numa “Competência Organizacional”. Em Portugal, o nível de investimento em 2012 foi o mais baixo dos últimos 50 anos, desde 1960 que não se investia tão pouco. Recordando o indicador FBCF (formação bruta de capital fixo) que mede o investimento público e privado em conjunto, em 2012 o indicador caiu novamente e não ultrapassou os 15,8% do PIB (produto interno bruto).

No tecido empresarial, as diferentes estratégias empresariais sucedem-se da excelência operacional à liderança de produto e a percursos de internacionalização, com diferentes graus de reação e mudança (incremental e mais sustentada vs. mais radical e de recuperação), conduzindo as organizações a diferentes tipos de projetos, como exemplo a melhoria da qualidade do “business as usual”, a clássica reorganização da cadeia de abastecimentos / operações, a investigação e descoberta de novos fármacos, o desenvolvimento de novas tecnologias, novos conceitos de negócio, e outros programas estruturantes.

Em paralelo e decorrente do ambiente de forte incerteza nos mercados, a prática de gestão de projetos têm vindo a sofrer uma transformação essencial, passando de um alcance tático / operacional como abordagem genérica de gestão de projetos, até à criação de valor numa determinada envolvente de desenvolvimento dos projetos em contexto organizacional, enquadrados numa estratégia de negócio e num portefólio de ações, uma combinação adequada de programas e projetos geridos de forma coerente e em perfeita articulação com os objectivos estratégicos, indicadores e metas do negócio.

Governance e Complexidade da Prática de Projetos nas Empresas
Esta transformação nos últimos anos acentuou a necessidade de clarificar o modelo de governance das empresas com forte crescimento do caudal de projetos e onde a prática está cada vez mais embebida, compatibilizando nomeadamente a estrutura departamental da organização com a estrutura matricial de projeto, interface entre a organização permanente e a temporária. Desta forma emerge a gestão de portefólio da empresa que atua como mecanismo para uma governabilidade efetiva de projetos independentes ou com baixa interdependência, identificando GAPs, opções, priorizando programas e projetos no seu ciclo de vida, e contribuindo de forma decisiva para a optimização de recursos e progresso em tempos de austeridade e forte compressão orçamental.

Por outro lado, na prática de gestão de projetos o fator complexidade é crítico, introduzindo níveis de incerteza e ambiguidade muito diferenciados, que se desdobram na dimensão “Estrutural”, que se traduz na escala e recursos envolvidos nos projetos, e na dimensão “Dinâmica”, consubstanciada no grau de turbulência da envolvente à empresa, ambiente onde se desenvolvem os projetos com restruturações em simultâneo e forte reflexo na dificuldade de motivação das equipas, tecnicidade significativa e influência na variação do âmbito, e requisitos do projeto para satisfazer o cliente.

Em projetos onde as duas dimensões referidas têm uma elevada expressão, é comum gerir interfaces dinâmicas / que sofrem mudanças ao longo do tempo, significativas influências políticas ou externas (relações de poder e comunicação entre diferentes partes interessadas), múltiplos objetivos e metas interdependentes, tempos de execução que excedem o ciclo de vida das tecnologias envolvidas, e/ou existência de problemas de integração significativas. Acresce ainda a interação entre os diferentes atores que produz resultados que são não-lineares e de previsibilidade condicionada, muitas vezes dependentes de observação, tempo / maturação e resolução assertiva de muitos issues ao longo das principais etapas, pontos chave de verificação da qualidade, decisão e controlo do ciclo de vida do projeto.

Importância de por os Projetos a Voar vs. Domínio da Agilidade Organizacional
Para melhor compreensão do nível de complexidade, é útil recorrermos à analogia com outras realidades de negócio e sistemas de funcionamento como por exemplo a aviação e o tráfego aéreo. Segundo dados de 2012 da Organização da Aviação Civil Internacional, a nível Europeu tivemos zero acidentes, em 9.5 milhões de voos controlados com aproximadamente 1000 Milhões de passageiros transportados.

Pense na última vez que voou… está de acordo que são necessários controladores de tráfego aéreo profissionais e competentes, que avaliem o plano de voo proposto pelo piloto, suportem decisões tipo qual o avião a realizar a decolagem em primeiro lugar ou qual o avião a aterrar em primeiro lugar... está de acordo também que são necessários pilotos profissionais e competentes, que preparem detalhadamente o plano de voo, tempo de voo, dados sobre a aeronave, locais de partida e chegada, horas previstas de aterrar e decolar, rota, altitude e velocidade, que treinem regularmente, pratiquem em simulador e que tenham capacidade de liderar a tripulação de cabina e lidar com eventos não planeados, nomeadamente nas manobras de resposta ao mau tempo, fenómenos não controláveis que podem tornar o voo agitado e de maior dificuldade, como exemplo a aterragem (conclusão do “projeto”).

Os resultados do funcionamento do sistema complexo da aviação e tráfego aéreo, evidenciam que os passageiros / clientes têm um nível de confiança muito elevado. Em contraste encontramos a maioria das empresas onde o status quo atual contribui para fracos resultados no desempenho da gestão de programas e projetos. Segundo dados de 2011 da empresa Standish Group, 63% de projetos derraparam ou foram cancelados, 37% tiveram sucesso. Este quadro de fraco desempenho revela uma necessidade crescente de evoluir, passando de quadros de referência / métodos de suporte à apreciação, decisão de arranque, acompanhamento, revisão e avaliação de projetos tradicionais, tipo preditivos e em cascata:
“Plan, Deliver, Check and Closure”, para quadros de referência inspirados em métodos ágeis, iterativos e incrementais, “Idea to Launch”.

Esta orientação permite à empresa uma visão clara, coerente e estratégica, para endereçar projetos transformacionais, numa filosofia ágil tipo “sala de guerra” encontrando-se preparada para a tomada de decisão sobre recursos, gargalos e prioridades conflituantes vs. ser seguidora de um guião / plano. Segundo dados de 2011 da empresa Standish Group, os métodos ágeis / iterativos e incrementais tiveram 3 vezes mais sucesso do que os métodos preditivos.

Atualmente a maioria das empresas têm projetos inovadores (ex. start ups, I&D, software, etc.) e programas transformacionais, com um mix diversificado de complexidade “Estrutural” e “Dinâmica”, e neste quadro a melhoria da agilidade da gestão confere às organizações vantagens competitivas, sagacidade e perspicácia de lidar com ambas as dimensões de complexidade, construindo sistemas integrados simples, visuais e tácteis, com capacidade de comunicação / gestão da mudança de temas críticos, gestão ativa de risco, e forte liderança, delegação e confiança em gestores ágeis, que precisam de mais auto disciplina e menos controlo / “burocracia”, e que atingem níveis contínuos de sucesso nos indicadores de retorno dos seus investimentos.

A evolução progressiva da maturidade geral da prática de projetos numa organização revela-se assim de forma decisiva na contribuição estratégica efetiva para o negócio e tem na função de sponsorship um pilar fundamental, quer no papel de governance, representando a organização permanente e o cliente, quer no papel de suporte à organização temporária, mantendo a integridade da ideia, sintonização aos objetivos iniciais, nível de compromisso pela necessidade e desejo de fazer o trabalho, grau de relacionamento com as partes interessadas e apoio ao gestor de projeto.

Visão Holística e Construção de uma Cultura “sticky” de Projetos
Uma visão holística do sistema global de gestão de programas e projetos da organização, implica cada vez mais nos Grupos Empresariais lançar o embrião e promover o crescimento de uma função de "Oficina de Projetos". Esta função passa pela orientação e suporte à prática de projetos, nomeadamente definição das políticas e procedimentos de gestão de projetos, desenho das metodologias e ferramentas standard, recursos, perfis e competências, guidelines, status dos projetos / apoio no reporting, tomada de decisão e desempenho da execução, consolidação da informação da atividade de projetos, benchmark e melhoria contínua, e tem como base instrumental a manutenção de um repositório global de informação dos projetos tipo "Banco de informação dos Projetos".

Numa organização com um caudal de projetos e massa crítica de investimentos e recursos aplicados, esta função deverá ser introduzida progressivamente. Em geral a implementação desta função é feita via "Projeto de Implementação de uma Oficina de Projetos” (organização temporária com um focus mais operacional) evoluindo posteriormente em muitos casos para uma função no quadro da organização permanente e para um focus mais estratégico. Ao nível da organização permanente a função e delegação de responsabilidades em geral assume um papel corporativo de staff e pode ser enquadrada seguindo diferentes opções: área específica autónoma de outras direções ou funções, ou função englobada numa área de direção de organização, numa área de direção de risco, direção de qualidade, etc.

De sublinhar ainda que a função da "Oficina de Projetos" estabilizada no quadro organizacional, pelo nível de influência nas decisões chave, apoio à gestão de topo na supervisão da qualidade com apreciações, análise e pareceres, e pelo efeito de alavanca aos líderes de projeto no desenvolvimento profissional, formação e certificação das pessoas, capacidade de reunir a equipa, competências e partilha de experiências, contribui e confere também de forma indireta uma boa capacidade de alinhamento estratégico, controlo do negócio, aferição de benefícios e controlo de custos das empresas.

Por último, a conjugação e aplicação de forma diferenciada de um quadro de referência, métodos, boas práticas e instrumentos e a devida inteligência emocional, irão contagiar positivamente e entranhar a empresa a uma cultura de excelência de gestão de projetos, e de acordo com um inquérito recente do PMI (Project Management Institute) conduzir a empresa a um nível de satisfação superior a 75% na consecução dos objetivos, competitividade e intenções de negócio e à minimização da probabilidade de potenciais perdas de valor, limitações de desperdícios derivados de falhas num ambiente de forte crise de investimento e financiamento, dado que um cenário de cancelamento de projeto implica em média a perda de um terço do investimento para sempre.


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